企业厂家·大经销商·做大做强

为什么有的企业，经销商经过几年打拼就能脱颖而出，而有的经销商努力了十几年，依然还是老样子，赚的钱仅够养家糊口?究竟是什么原因造成了企业及经销商之间的差距?主要有十大因素在时刻影响着企业及经销商的发展!

1、思维为王：提高正确的价值观

意识，决定行为

行为，决定结果

有什么样的意识，就有什么样的行为

有什么样的行为，就决定了什么样的结果

人与人之间，团队与团队之间，企业与企业之间，最大区别：

就在思维、理解、认知、初心、理念、价值观等“形而上”的区别

无数的事实证明，中国的一些老话：

思路，决定出路

高度，决定力度

格局，决定棋局

投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内经销商的发展过程中常规手法。 有些经销商招聘某地区业务员的场面。考官问应试者一个很实际的问题：“你如何对待你的客户?”应试者是个刚出校门的学生，血气方刚，顺口回答：“诚信，为客户着想，为公司着想。”谁知考官听到如此答案竟火冒三丈，说：“诚信有屁用，要学会忽悠、欺骗，见人讲人话，见鬼讲鬼话，不然别想做好业务。” 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了第一次，第二次呢?要花多大的代价才能弥补?这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。

对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。

2、团队为王：提高团队能力提高系统运营能力

人，是一切商业的根本

人，是一切企业的根本

商业的核心：都是了解人性、读懂人性、满足人性

人才为王：重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢? 许多经销商的业务员们年薪五六万元已成普遍现象，高的能得到十几万甚至二十几万元，但也时常出现人才流失的情况。

对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。

系统管理：国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。

例如：

财务部：不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售;

商务部：不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理;

仓储部：不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈;

物流部：不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。

虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。

3、产品为王：提高产品核心竞争力

没有好的产品，都是无根之木

没有好的产品，都是空中楼阁

没有好的产品，都是水中境月

脱离“产品”而谈品牌，是耍流氓

脱离“产品”而谈模式，是耍流氓

脱离“产品”而谈渠道，是耍流氓

脱离“产品”而谈营销，是耍流氓

脱离“产品”而谈梦想，是耍流氓

没有好的产品，一切的商业，都是耍流氓

只有好的产品、差异化的产品、品质坚实的产品，我们才能产期发展。

好产品，是一切商业的根本。

优秀的经销商,第一是要有识别好产品的能力

针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。

4、品牌为王：提高品牌影响力，重视品牌宣传力

大品牌，赚大钱;小品牌，赚小钱;独特品牌，赚差异化钱

品牌的影响力，决定一个项目的难易程度大品牌，包装强势的品牌，极大的减低渠道经销商的生意难度。

A、大品牌：知名度高，影响力大，老百姓容易接受(赶牛下山)

B、小品牌：没有知名度、没有影响力，没有安全感(推石上山)

C、包装巧妙的品牌：门槛低，压力小，差异化明显，利润高(闷声赚钱)

品牌针对【消费者】的核心好处：化解消费者购买产品的顾虑;减低消费者购买的疑虑;给予消费者购买产品的强大信心、安全感、面子感等心理需求。

品牌针对【导购员】的核心好处：减低导购员卖货难度，提高导购员卖货的成功率和客单价，提高导购员的个人收益和社会地位。

品牌针对【经销商】的核心好处：减低经销商招商难度、卖货难度;保障经销商的长期利益和短期利益;提高经销商的区域市场话语权;提高经销商的年度赚钱能力。

品牌，是赚钱的保障;

品牌，是发展的基础;

品牌，是做大做强的高效路径。

5、渠道为王：提高上下游网点拓展能力，控制能力，赋能能力

一个人做业务·卖货，是挑水喝

铺渠道拓网点·卖货，是修水管

渠道网点的数量、质量决定一个企业业绩持续的命脉

经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。

6、执行为王：提高与厂家高度配合，听话照做，强化执行力

听话照做，是最好的学习方法

快速执行，是企业竞争的核心

再好的模式，没有快速执行的保障，都是残缺的

厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。

厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢?这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。

7、管理为王：强化管理“责、权、利”，分工明确，强化过程

系统性管理，标准管理是企业做大做强的神经中枢

在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。

8、模式为王：模式创新，结盟的力量，创新的力量

所有企业的成功，皆为模式的成功

所有品牌的成功，皆为模式的成功

所有团队的成功，皆为模式的成功

所有渠道的成功，皆为模式的成功

模式，包括了所有的商业逻辑;模式创新，才是成功商业的创新。

模式包括：产品模式、品牌模式、渠道模式、终端模式、工程模式、团队模式、资金模式、股权模式、平台模式、互联网模式、整合模式、裂变模式…

举例：渠道共享，模式创新

一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量，夸品类，夸渠道共享创新。

与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。

9、沉淀为王：持续积累，专注聚焦，拒绝诱惑

罗马，不是一天建成的

持续，专注，坚韧

十年如一日的打一口井，才能挖出富矿

许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢?笔者亲自接触过这样的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。

并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。

10、财务为王，提高资金整合，财务管理能力

资金，是销售出来(业绩销售)

资金，是整合进来(供应商、融资、借贷、股权)

资金，是流动出来(项目周转)

资金，是管理出来(管理出效益)

资金，是积累起来(长期积累)

有好思维，就有钱进来

有好项目，就有钱进来

有好模式，就有钱进来

举例，财务管理

目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色。至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量。更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了?”

所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。